1. Бюджет Пример
2. Пример Бюджет Проекта

Отобразится список шаблонов. Для нашего примера мы воспользуемся шаблоном 'Планирование семейного бюджета по месяцам'. Нажмите на синюю кнопку 'Использовать шаблон' в правом верхнем углу. Назовите ваш шаблон, выберите, куда его сохранить, и нажмите кнопку 'ОК'. Введите данные для вашего бюджета. Вот так правильно вести семейный бюджет. Пример таблицы, который приведен далее, - это далеко не самый расширенный метод. Скорее, он подойдет новичкам. Посредством него можно без проблем научиться распределять финансы так, чтобы не попасть в финансовую дыру.

В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием. Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п. Управленческий метод основан на другом подходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом. Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям. В связи с этим ряд предприятий использует так называемый смешанный, или комбинированный, подход.

Суть его состоит в том, что руководство предприятия доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство предприятия контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение. Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п. Многие предприятия в качестве структурообразующего разрабатывают специальный документ — Положение об организационной структуре, содержащее: наименование основных структурных подразделений; виды их деятельности (товары, услуги, работы); задачи, решаемые структурными подразделениями; перечень функций менеджмента; права и обязанности. Для наглядности и простоты изложения обязательно прилагается организационная структурная схема предприятия. Наиболее типичными являются условия формирования плана по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.

При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Выделяются так называемые бизнес-единицы: цеха, хозяйства, службы, которые будут отвечать за исполнение бюджета. При этом бизнес-единицы группируют по центрам затрат и центрам доходов. Определяется период бюджета (год, три, пять).

Центры затрат — это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (смену, декаду, месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с нормативными (если они имеются на предприятии). Это сравнение характерно для цехов с типовым серийным производством. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими.

При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей, например выпуска продукции на 1 рубль заработной платы соответствующих служб или выпуска продукции на 1 рубль расходов. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения. Центры доходов — это службы и цеха, которые связаны с продажами (например, служба маркетинга, экспедиция, магазин при предприятии), а также цеха, выпускающие товарную продукцию, или отдельные укрупненные позиции товарной продукции, или виды деятельности.

Контроль за центрами дохода может осуществляться путем сравнения как отдельных абсолютных показателей, так и темпов их изменения, а также при помощи расчета рентабельности как в целом по структурному подразделению, так и по отдельным видам продукции, видам бизнеса. Для предприятий, работающих позаказно (единичного и мелкосерийного производства — судостроение, авиастроение, тяжелое машиностроение), бюджет формируется по каждому заказу, включая доходную и расходную части. Вся ответственность за исполнение бюджета, контроль за его выполнением возлагаются на руководителя проекта. Такой подход позволяет разрабатывать бюджет по предприятию в целом, определять эффективность отдельных видов работ, номенклатуры продукции, а также установить взаимосвязь достигаемых результатов с личной заинтересованностью исполнителей. Формирование плана по функциональным центрам предполагает, что все показатели, с помощью которых контролируется выполнение финансового плана распределяются по определенным группам (например, доходы, расходы, обязательства, налоги, платежи, активы и т.п.). Эти группы показателей включаются в функциональные центры, которые возглавляют руководители, несущие полную ответственность за их достижения, обеспечивая при этом их взаимоувязку с центрами доходов и затрат. Важным этапом работы бюджетного комитета после принятия бюджета является контроль за его исполнением.

Так как бухгалтерская информация не обеспечивает оперативного контроля за исполнением бюджета, учет должен быть обязательно оперативным, то есть используется управленческий учет. Желательно, чтобы учет осуществлялся по основным показателям ежедневно, что обеспечивает сравнение плановых и фактических данных, позволяет оперативно отреагировать на отклонение от плана, осуществить необходимую корректировку. При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения отклонений, меры воздействия и т.п. Необходимо также разработать организационный и календарный регламент бюджета, то есть определить, кто, кому, какие данные, в каком виде и когда должен представить. Разрабатываются таблицы, формы исходных данных, уточняется временной период информации, единицы измерения, полнота данных, порядок их согласования, контроля исполнения и утверждения. Как правило, на крупных предприятиях работы по бюджетированию следует начинать в августе-сентябре, когда определяются цели и параметры проекта бюджета на следующий год.

В октябре уточняются продажи по номенклатуре продукции, типам потребителей и регионам, то есть готовится прогноз бюджета продаж. В ноябре проверяются наличие оборотных средств и потребность в них, рабочей силе, инвестициях, то есть разрабатывается программа производства. В начале декабря уточняются денежные потоки предприятия, потребности в финансировании, ожидаемые результаты, то есть готовится бюджет предприятия и его структурных подразделений. Далее осуществляются корректировка и уточнение бюджетов, и в конце декабря утверждается план предприятия, согласованный с руководителями структурных подразделений.

При разработке стратегического финансового плана на пять и более лет желательно на первый год сделать его помесячно, на второй — поквартально, на все последующие годы — по годам. Если формируется перспективный план, то осуществляется детализация плана по вышеуказанному порядку, а если подготавливается текущий план на ближайший год, то контрольные задания уточняются: в I квартале — помесячно, во II и III — поквартально, а в IV — годовые данные. Уточняется пространственный разрез финансового плана. Он будет разрабатываться по предприятию в целом или по всем (или определенным) бизнес-единицам. Основная цель составления финансового плана — определение возможных объектов финансовых ресурсов на базе диагностики и выбора наиболее устойчивого варианта финансового положения предприятия, с учетом его внешних и внутренних возможностей. Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Один из возможных вариантов такой схемы приведен на рисунке.

Схема построения структур бюджета зависит от отраслевых и технологических особенностей предприятия, его организационной, управленческой и финансовой структуры и многих других факторов. Бюджет продаж является отправной и исходной базой всего процесса бюджетирования.

Формирование бюджета продаж включает: определение объема продаж, то есть составление плана заказов (продаж); прогнозирование спроса; прогнозирование цены продаж. Определение объема продаж осуществляется по конкретным клиентам (покупателям) с указанием наименований поставляемых товаров, объемов поставок в натуральных и стоимостных единицах измерения, цен единицы, сроков оплаты, видов платежных средств, банков, через которые осуществляются расчеты, адресов, реквизитов и т.п. При больших объемах продаж и технологически сложном производстве с длительным производственным циклом уточняются способы обеспечения продаж: через заказ-наряд для изготовления на производстве; через закупку, то есть заказ на покупку торгового предприятия. Используется управленческая версия make or buy (произвести или купить); через перемещение, то есть заказ готов и находится на складе предприятия или в его торговом доме. Прогнозирование спроса позволяет не затоваривать склад готовой продукцией и обоснованно определять возможности сбыта для последующей продажи. На основании прогнозирования цены продаж составляется план продаж в стоимостном выражении, рассчитывается ряд показателей финансовой деятельности предприятия, формируются его себестоимость и эффективность производства. При разработке бюджета продаж необходимо учитывать: сезонный характер спроса на определенную продукцию; особенности технологии производства; источники финансирования заказов и поступления средств за реализуемую продукцию; степень платежеспособности населения и другие факторы.

Рекомендуемая форма плана продаж представлена в табл. План продаж на I квартал 200 г. Товар Единицы измерения (натуральные) Январь Февраль Объем продаж Цена, руб. Объем реализации, тыс. Объем продаж Цена, руб. Объем реализации, тыс. А Б На основании плана продаж формируется бюджет продаж с учетом остатков готовой продукции на складах (на начало и конец периода) и ожидаемого плана производства.

Бюджет продаж — это основа составления всех остальных бюджетов по структурным подразделениям и сводного бюджета предприятия. Поэтому к разработке бюджета продаж следует подойти с особой тщательностью и учесть влияние ряда факторов на объемы продаж, в частности: объемов продаж предшествующих периодов; уровня спроса на продукцию предприятия; географии сбыта и категорий покупателей; ценовой политики предприятия и качества продукции; конкуренции и рекламной кампании; сезонных колебаний и др.

Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные потоки предприятия, которые формируют доходную часть бюджета потока денежных средств. Поэтому крайне важно учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают временной период оплаты отгруженной продукции в разрезе декад, месяцев с учетом безнадежных долгов.

Бюджет производства составляется после разработки бюджета продаж, с учетом сформированного на основании маркетинговых расчетов портфеля — заказов потребителей, остатков продукции на складе, брака в производстве, условий хранения и возможных потерь готовой продукции, а также с учетом влияния технологических и экономических факторов производства. Обоснованный бюджет производства, то есть практически производственный план, позволяет установить взаимосвязь между различными структурными подразделениями, участвующими в производственном процессе, увязать производство и сбыт продукции, определить потребность в необходимых материалах, в трудовых ресурсах, в уровне загрузки и использования производственной мощности и т.п. Бюджет материальных затрат формируется в зависимости от остатков материальных затрат (сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий, запчастей и т.п.) на складах предприятия и бюджета производства. При этом потребность в материалах ведется на базе норм расхода сырья и материалов, длительности технологического цикла, загрузки оборудования и площадей, сроков поставки материала, объемов закупки, наличия страховых запасов. При необходимости бюджет материальных затрат осуществляется с достаточной степенью детализации и спецификации основных и вспомогательных материалов. При разработке бюджета прямых материальных затрат крайне важно определить и обосновать объем закупок материальных ресурсов с учетом сроков и условий погашения кредиторской задолженности за ресурсы. Объем закупок (О з) определяют по формуле: О з = О исп + З к – З н, где О исп — объем использования материальных ресурсов; З к — запасы материалов на конец планируемого периода; З н — запасы материалов на начало периода.

Бюджет оплаты труда включает расчеты по трудоемкости производственной программы и отдельных видов продукции, а также определения среднего уровня почасовой оплаты труда, исходя из действующих норм затрат и норм оплаты труда по различным категориям работающих. В бюджете накладных расходов определяются общецеховые расходы (содержание аппарата управления цехом; содержание зданий, сооружений и инвентаря цеха; амортизация цеха, текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря цеха; охрана труда и прочие цеховые расходы) и общезаводские расходы (командировки; амортизация основных средств общезаводского характера; содержание пожарной, военизированной и сторожевой охраны; содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского характера; подготовка кадров; прочие общезаводские расходы). Бюджет коммерческих расходов, рассчитываемый маркетинговой службой предприятия в процентном отношении к объему продаж, включает: затраты на рекламу, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги, погрузочно-разгрузочные затраты, страхование грузов, упаковку, хранение, аренду складов и другие затраты. Бюджет управленческих расходов — это расходы, связанные с содержанием органов управления предприятием: руководства предприятия, отдела кадров, юридического отдела, бухгалтерии, планово-экономической службы, снабжения и др.

Бюджет Пример

Бюджет управленческих расходов можно рассчитывать в процентном отношении от бюджета продаж, а можно прямым способом по следующим статьям затрат (табл. Бюджет управленческих расходов на 200 г., тыс. № п/п Статья затрат На год В том числе по кварталам I квартал и т.д. Январь февраль март 1 Содержание зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения 2 Оплата труда управленческого персонала 3 Внебюджетные начисления 4 Канцелярские расходы 5 Командировочные расходы 6 Информационные, консультационные, аудиторские услуги 7 Амортизация основных средств управленческого и общехозяйственного назначения 8 Арендная плата за помещения, транспортные средства общехозяйственного назначения 9 Почтово-телефонные услуги 10 Прочие управленческие расходы 11 Итого расходов 12 Управленческие расходы без амортизации (стр. 7) Бюджет себестоимости продукции формируется на основе бюджетов материальных затрат, бюджета оплаты труда и бюджета накладных расходов. При этом управленческие и коммерческие расходы могут как определяться по самостоятельным бюджетам, так и входить в бюджет накладных расходов с тем, чтобы сформировать бюджет себестоимости.

Все подготовленные бюджеты увязываются между собой, уточняются и при необходимости корректируются, после чего подготавливаются три основных финансовых документа: бюджет прибылей и убытков; бюджет движения (потока) денежных средств и бюджетный баланс. Разрабатывает эти документы финансовая служба предприятия. Итоговым ( сводным) документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков, который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках (табл. Бюджет прибылей и убытков на 200 г.

№ п/п Показатель На год В том числе по кварталам I II III IV Январь Февраль Март 1 Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (нетто, то есть без НДС, налога с продаж, акцизов, иных обязательных платежей) 2 Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (производственная, то есть без коммерческих и управленческих расходов) 3 Валовая прибыль (стр. 2) 4 Коммерческие расходы 5 Управленческие расходы 6 Прибыль (убыток) от продаж (стр. 5)) 7 Проценты к получению 8 Проценты к уплате 9 Прочие операционные доходы 10 Прочие операционные расходы 11 Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (стр.

10) 12 Прочие внереализационные доходы 13 Прочие внереализационные расходы 14 Прибыль (убыток) планируемого периода (стр. 13) 15 Налог на прибыль 16 Налоги и платежи в бюджет, источником которых является прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (налог на операции с ценными бумагами и др.) 17 Нераспределенная (чистая) прибыль (убыток) планируемого периода (стр. 16)) Бюджет прибылей и убытков необходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за его хозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективе является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств. Один из наиболее важных бюджетов на предприятии — бюджет движения денежных средств, который позволяет определить реальную платежеспособность, выполнение финансовых обязательств. Для определения основных видов деятельности предприятия и источников поступления средств можно рекомендовать несколько методических решений. Прежде всего учет доходов и расходов предприятия можно вести по ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99, то есть вести учет по доходам (расходам): от обычных видов деятельности, операционных, внереализационных и от чрезвычайных ситуаций.

Может быть рекомендован следующий бюджет финансовых потоков предприятия по доходам и расходам (табл. Бюджет финансовых потоков предприятия на 200 г. УТВЕРЖДАЮ Директор предприятия «» 200 г.

Пример Бюджет Проекта

№ п/п Финансовые потоки Всего на 200 г. Руб., в том числе поквартально I II III IV I.